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培训内容一定要与经销商交流、调查后确定,第

2019-10-23 05:02

如何办好经销商培训? 经销商与厂家关系:交易型----合作伙伴型-----战略联盟型。也就是说,经销商与厂家的最终发展目标是战略联盟。所谓战略联盟就是双方有共同的目标,向着同一个方向,有共同的行为,互相利用、互相帮助,完成目标任务。 现实情况是大部分经销商的发展跟不上厂家的发展,从而使双方的关系还停留在合作伙伴层面上。厂家开始筹办一些培训班,经销商也自己参加一些培训班,以提高销售管理的水平,缩短双方的差距。 通过调查经销商与厂家,对目前培训的效果都不是很满意。 一、存在的问题 主要存在以下一些问题: “虚” 首次参加培训的人,肯定会对讲师对宏观环境的分析非常感兴趣,但每次参加培训都有这部分内容,到后来每个人都会讲这部分内容。试想对被培训者的作用与效果会怎样?大打折扣! “理” 有时候厂家利用年会的机会聘请教授、专家到企业对经销商进行面授机宜。教授、专家满口都是专业术语,听着听着,隐约可闻鼾声四起。厂家无赖,教授尴尬!会后经销商都会这么说:“讲得好,但是我们听不懂”。 “枯” 一些企业或培训公司办培训,封闭、没有休息,讲师是一个语调、一个语速,没有案例、没有互动游戏。更有的是关在一个黑暗的小房子内,进行学习。 “培训像受刑!”这是经销商的真实呼声! “贵” 培训是时下热点经济之一,培训公司的泛滥是培训市场现实。 培训水平参次不齐,但培训收费却大同小意,像联合垄断抬价一样,一个标准通行。 一些经销商想请培训公司对自己销售人员的培训,但一听报价过万元,放弃。 调查显示:经销商对现在培训收费的承受范围,30人左右一个班,一天不超过1000元,最好在500---800元/天。 “费” 调查中许多厂家反映:培训过后,只有一个感觉,浪费!效果差,不值得!许多公司认为培训讲师没有将企业的培训意图理解透,经销商经常会向培训讲师提出:“能帮忙解决点儿实际问题吗?”,讲师往往是一笑而过:“可以,我们下一次再讲您刚才提出的问题。” 关于培训效果的评估是培训争议的永远话题。由于效果的不明显导致许多经销商对培训失去了信心;许多厂家对培训产生怀疑,但又不得不办的“黑圈”! 二、原因分析 造成这些问题的原因分析: 缺少分析 ①缺少对被培训者特点分析 被培训者是经销商。他们的特点是: a、群体知识水平相对较低;b、时间紧、工作忙,很少学习; c、对未来的判断与把握能力相对弱一些; d、信息闭塞,对信息渴求;e、管理经验相对较少;f、易急噪,有时缺乏自信…… ②缺少对被培训者需求及期望分析 经销商对培训有这样一些期望: a、想把生意做大,希望通过培训找到“灵丹妙药”; b、培训的内容通俗易懂; c、时间紧,希望在一天的时间里有所收获,至少能解决自己公司的一两个问题; d、学技巧,借鉴成功经验…… 这就要求培训者根据经销商特点与期望安排培训时间、培训形式,培训内容一定要与经销商交流、调查后确定。 定位不准 理论没有与实际结合! 一般对经销商培训的定位是:提高,提高经销商的经营思想水平和管理能力; 我认为更恰当的定位是:帮助,帮助经销商解决经营过程中出现的问题。 对培训讲师而言:前者是主动的,后者是被动的。在培训过程中,讲师力争将个人知识灌输给经销商。经销商只有听得份儿,参与程度低。 对经销商而言:前者是被动的,后者是主动的。在培训过程中,经销商面对自己急须解决的问题,可思考、可交流,关注与参与程度非常高。 由于定位的不恰当,导致在培训形式、培训内容、培训过程中搀杂了培训者过多的主观意识,并没有引起被培训者的高度注意。 沟通不到位 沟通不到位主要表现在两个方面:一是培训意图的模糊不具体,二是培训内容的不恰当、不适用。 我见过一些公司的做法:人力资源主管接到营销经理的培训工作安排后,没有与营销经理经过详细交流,也没有征求部分经销商的意见,就与培训公司进行联系洽谈,培训公司马上传真一份培训内容调查表,人力资源主管在表中进行选择后回传给培训公司,培训公司同意,转入进行价格谈判,达成合作协议,进行培训。 分析: a、人力资源主管对营销经理的意图不清楚,与培训公司在这方面的沟通不到位; b、没有进行经销商调查,培训内容的安排不知是否恰当; c、培训公司没有提供稍微详细的内容提纲,厂家是不易判断出内容安排的适用性; d、对形式、案例、游戏没有进行谈判磋商,现场氛围没有预期判断; 缺乏创新 没有具体问题具体分析! 有些培训公司将以前举办培训的内容、形式,原封不动的从甲公司搬到乙公司,有些培训公司直接引用别人的幻灯片使用。我们知道每个公司有每个公司的特点,培训内容一定要符合厂家的实际情况,要能为厂家解决实际问题,同时还要进行创新,通过培训给厂家和经销商带来深深的思考和影响! 三、解决办法 那么如何办好经销商培训,我认为有以下几个方面: 调查 一个产品入市前,都要进行详细的市场调查与测试,办经销商培训也是如此。 在办培训前须对经销商关注问题、想了解什么、想解决什么进行充分的交流与调查。 如:a、我们在与经销商交流中发现,关于市场发展趋势等这样一些宏观问题,他们更愿意与企业营销老总进行交流,不必要参加培训,而对于管理业务员、激励业务员等方面的内容,愿意参加培训。 b.调查中发现他们对企业文化的理解甚少,所以办企业文化方面的培训,在形式与案例上要多做文章,理论要非常少。 c.我们在对经销商业务员培训中了解到,他们除了想掌握一些推销技巧外,还想了解经营产品在市场上的地位及竞争对手的详细情况…… 根据特点、期望来设计内容 办经销商培训,培训内容的确定与安排尤为重要,只有切合实际的内容才能吸引他们。培训者或者厂家要将培训具体内容传递给经销商,与他们商讨内容的适用性。他们不会也不愿意浪费时间听培训者漫天过海地谈论一些听不懂的东西。 互动式的培训形式 ①培训者尽量不要使用专业术语,要使用通俗易懂的白话。 ②培训中要经常引用经销商身边的例子进行剖析讲解,尽量不要讲解国外的案例。 ③培训中要经常鼓励经销商谈自己的想法、看法、感受,在交流中完成培训。 ④用幻灯片、图表、示意图进行讲解。 节奏:一个一个问题解决 在经销商培训过程中,切忌“快”。 一快,就会出现“填鸭式”的培训,促使经销商患上“消化不良症”,回去之后易急噪,不知道方向。 节奏,就是一个一个问题进行讲解。在一个问题没有解决前,不要提及第二个问题。 经销商培训不在内容多,主要在适用对他们有帮助,适用最基本就是要让经销商理解透。所以办经销商培训要把握好节奏。 现场指导 经销商培训要多进行现场指导。一种方式进行现场模拟游戏,进行角色互换培训;一种方式是派业务经理或培训人员到经销商店面进行规范指导。第二种方式是经销商目前最希望的一种形式,这样不仅可以节省自己时间,而且更易解决问题。 现场指导可以帮助经销商解决更多的销售管理问题。如:进行货物陈列、店面管理、现场推销、库存管理指导,还可以进行管理销售人员、激励员工培训,简单一点说电脑知识培训,等等。 陪同培训 厂家的销售经理要同经销商一起参加培训,这一点在办经销商培训也很有必要。 一可以减少经销商与培训讲师之间的陌生感; 二可以对培训间的交流沟通起到衔接的作用; 三可以形成共识,为日后的销售工作顺利开展打下基础。 改进跟踪 帮助与指导还在于连续性与持久性,所以培训内容完成后,厂家要定期进行培训后业务改进跟踪。帮助经销商将培训内容彻底消化掉,并指导自己的销售管理。 时间控制 ①经销商培训每次最好不要超过2天,每个培训小节不要超过1小时。 ②尽量不要安排晚上的培训。 ③案例剖析、互动沟通要占到培训时间的80%以上。 总之,要想办好经销商培训决非易事,因为经销商群体的特点与期望决定了经销商培训内容的适用性和培训形式的新异性,从而增强了办经销商培训的工作难度。“客户是上帝”的信条指引着厂家、培训公司要提供最好、最满意、最有用的服务给目标消费群。厂家和培训公司有义务按经销商需求帮助经销商成长、进步,因为赚了人家的钱!

“我要成功、我要成功、我一定要成功……”闪着泪花、挺着腰板、握着拳,数十人一遍又一遍地高呼口号。 不要怀疑,这不是传销集团的“洗脑课”,而是某培训公司为佛山某陶企经销商开展营销培训的场面,充满激情,鼓舞人心。 培训的激情过后,都留下了什么?记者在调查中发现,当这些接受培训的人回到自己的工作岗位后,还是跟过去一样,按自己熟悉的模式,该干嘛干嘛。 被笑谈为 “政治任务”的终端培训,随着市场形势的倒逼,已经悄然由“选修课”变成“必修课”。尽管培训的内容五花八门,但究其根本,无外乎就是产品、服务、销售技巧等;尽管培训的形式多种多样,但也只是局限于内部培养专员、外聘优秀培训师、参加培训公司开设的公开课等几大类罢了。 内容万变不离其宗,形式创新与否亦无伤大雅,能否实实在在地为他们做一场有价值的培训,才是被培训者所关心的。但是,放眼陶瓷行业当前的培训现状,赶形式走过场、大道理无实操、考核跟踪不把关等诸多弊病并存,而很多陶企却熟视无睹,仍然乐此不疲地“赶场子”,此中必有 “隐情”。弊病若不革除,培训何来发展? 现象一 “培训大师”赶场子内容低水平复制 “企业花一大笔钱外聘所谓的营销大师在终端做一场培训,其实很多时候都只是为了撑面子,因为如果每次都由总部的内部专员去给他们培训,久而久之,很多经销商会产生一种被忽悠的感觉,认为厂家是在自吹自捧。”一位不愿具名的某陶企市场部负责人告诉记者。就企业培训而言,陶瓷行业与家电、美容美发等行业相比,其系统化、规范化、有效化等方面还未形成良性的发展模式,在各行各业中处于相对落后的状态。很多专门为企业提供培训的机构看到了陶瓷行业培训的商机而争相涌进。一些被称为“营销大师”或者“营销专家”的业外人士也开始在这个圈子里赶场子。 记者在几个较为出名的培训公司的官方网站上看到,他们开设的课程名称大同小异,如《团队复制》、《团队力量》、《营销精英》、《成功营销》等,但价格却不菲,一般根据上课的次数定价,从几万元至几十万元不等,若中途退出的话,则剩余课时的费用不返还。如某培训公司的团队成长系统课程,价格最低为27800元,课时量为30次/年;价格最高达188800元,课时量为385次/年。某知名陶企培训部门负责人告诉记者:“专业培训机构课程看似很多,诸如沟通、执行、团队建设、时间管理等,但企业真正需要的诸如营销推广、区域经销商管理、销售人员动作分解之类的课程则比较少。”记者调查获知,业内人士多认为这些课程重复性较多,看似设置了很多关于某类别的课程,但所讲授的内容都是换汤不换药,有些培训机构的讲师在不同的企业上相似的课程,只是不断地把PPT复制粘贴,换一个培训对象、改一个主题名称罢了,低水平复制的培训效果不尽如人意。 另一瓷砖品牌相关负责人亦表示,目前市场上大部分培训机构的模式都不是他想要的。这些机构主要是卖课程,很多时候不仅课程内容不适用,而且同样的内容换个名称,就可以作为另一门课程收费。同时,有些机构的培训师文化层次不够高,只能照本宣科,没办法传达知识的精华。 支招 提高针对性增加实用性 终端人员花费时间和精力参加培训是为了能够获得对他们有用的知识,如果只是花钱让他们去听培训机构或者营销大师不断重复设置的课程,流于形式和面子,对厂、商双方而言,那是花钱不讨好,只有培训机构能从中获利。 马可波罗瓷砖培训主管赵代金表示,一场真正有价值的培训,在培训前就应该先了解终端对培训的需求并制定详细的计划,如对象及其工作经验、工作现状、培训预期等,针对不同岗位在内容上应有所侧重,如客服岗位需要在各方面进行较为完整的培训,以便更好地应对各种咨询和服务,而销售岗位则要注重销售技巧、产品基础等方面的培训。培训的实施也是个细活,从培训的动员到课程的实施都不可轻忽。外部的课程可作为一个重要的补充,但也不要盲目地报名参加,要根据各种具体情况理性判断、慎重选择。课程上目前仍然以内部为主,外部为辅。 为了节省培训成本、避免重复性和形式化培训,越来越多企业开始培养内部培训力量,并根据各销区的实际情况量身定制内容,培训“下乡”越来越流行。据赵代金介绍,他们公司以前在终端培训所采取的方式主要是组织终端人员来厂家进行导购精英、金牌店长等培训,由于销区分布较广,不少客户路途遥远,这种方式产生的路费、餐费等成本很高,因此每个区域派来的人员数量有限,培训覆盖面很窄,有时无法兼顾各区域的不同情况。 从去年开始,厂家开始组织讲师团队送培训到经销商所在地,由当地厂家常驻代表与厂家培训部门共同组织有针对性的店长、导购等终端人员的培训。去年共开展了16场终端培训,类似这样的培训,每次都有50多人参加。这种方式不仅能够节省培训成本,让接受培训的学员覆盖更广,厂家还能通过“下乡”亲自与当地顾客接触,了解各地区的实际问题,进行汇总分析后,作为下一次培训需要解决的问题,尽量避免流于形式的无效培训,以实用性为重点。 现象二 洗脑式培训理论、实操难兼得 抛催泪弹、喊口号等把戏在终端培训课上很常见,正如本文开头所描述的场景,各人一番激动后,可能什么也没有留下。“洗脑式”培训,大多见于培训机构。 就目前而言,专门针对陶瓷行业或者某个陶企进行深入分析、系统研究的培训机构很少,站在讲台上为圈内人讲课的多是圈外人,所讲授的内容多是大道理、大是非等空泛的理论知识,套在任何行业均可。培训师缺乏实操经验,导致培训内容大而空。 没有实战经验支撑的理论难以被消化。有业内人士称:“由于每年培训后的效果都不理想,终端都失去信心了,最后我们采取外包形式,即聘请所谓的培训大师前来培训,但是他们对终端的需求又不够了解,讲的东西都太广、太空泛,根本不容易消化。举个例子来说,深圳某培训大师曾经联手佛山某培训机构一起举办培训活动,个人觉得就是以洗脑为主,不是终端实战。倒也不是说培训得不好,只是他们侧重的是大范围,以宏观为主,而终端需要的是在实际操作中带来实战效果。” 箭牌瓷砖导购小边虽然今年年初才进入箭牌西安店做销售,但大大小小的培训也已经参加过三次。她认为,虽然厂家请来的都是一些营销名家,上课的时候讲师在台上高谈阔论,理论知识一大堆,但是台下的学员都听得云里雾里。 对于这种弊病,佛山某培训公司培训师朱女士有自己的看法。她坦言,企业内部培训师缺乏终端实践工作经验,多是闭门造车,有一些企业就慢慢习惯了请培训机构的讲师授课,因为“外来的和尚好念经”。但是外训的内容通用性太强,实操性又太低。此外,企业培训成本高,包括时间、金钱等。无论是经销商,还是店长、导购,都没有那么多时间持续参加培训,所以每个企业组织终端培训的次数和时间都是有限的。基于这点,培训很难将问题细化、深化,只能更多侧重对学员方向的指引,激发热情和信心,希望学员从中找到自身问题和努力方向,在培训之后自补需要的知识。因此,一些课程难免宏观、空泛,讲理论、讲大道理,没有办法向实操靠拢。 在培养内部培训专员还是外聘培训大师,重实战还是重理论这些问题上,厂家身处尴尬境地。一方面,企业内部能做好培训的专才难觅。专门从事人力资源的员工,培训方面的专业知识和技巧较强,但缺乏营销方面的专业知识和阅历;而做营销的人员虽有营销技巧和经验,却又缺乏培训方面的素质,即便站在讲台上,也未必能把控全场。外包培训对于终端而言,可鼓舞士气、激励人心,但实战效果欠妥,而内部培训实用性、针对性较强,能够从企业本身具体情况出发阐释产品、服务、营销等方面,但难免枯燥无味。另外,陶瓷行业与汽车、机械等行业不同,很多汽车公司聘请管理咨询公司的专业人士进行驻厂式培训,既可以通过驻厂充分了解该公司的实际情况,发现存在的问题,再有针对性地进行改善,也可以在实操过程中“手把手”指导。而陶瓷行业终端以销售为主导,很难在实操上进行培训。 支招 融合内外师资实现优势互补 针对企业内部培训专员和外聘培训师各自的优缺点,有的企业在组织大型终端培训时尝试融合内外两股师资力量,即“内部专员+外聘讲师”,使各自优势互补,实现“1+1﹥2”。荣高培训机构培训师谢女士向记者讲述了一个较为成功的案例:“去年在高明碧桂园举行了一场全国导购培训,共有三百多名学员参加,企业邀请了我们机构的资深讲师为学员授课,气氛很热烈,每个小组的团队意识、竞争意识都很强,抢着跟老师互动,回答问题,发挥了培训机构激情把控课堂的优势。讲师队伍还增加了企业内部培训专员,主要针对企业的具体情况,讲授产品和礼仪等知识,并组织现场的导购进行技巧大比拼,模拟导购员销售的场景。培训后跟学员沟通,发现他们对这场培训的认可度较高。” 尽管这种内外力量相融合的方式效果不错,但在操作中还存在一定的困难,多数企业仍未敢大胆尝试。谢女士表示,首先,内外两股师资的阅历和所处位置不一样,讲授的内容着重点也不一样,融合起来比较吃力;其次,时间也较难调和。一般而言,实际培训时间为两天,加上报到和离开各一天,就已经四天了,时间再拉长就不太现实了。 现象三 考核难落实培训质量无保障 在青少年时期,不是在考试,便是在考试的路上,这种历练,其实就是重复地被培训和被考核。企业培训,其考核方式也仅限于笔试。然而,通过笔试,也只能对学员当次所吸收的理论知识进行一次性考核,后续跟踪如果不把关,培训的质量无法保证。 记者在云南终端店面调查发现,部分经销店面与厂家割裂严重,有些厂家每年在云南区域组织的培训非常少,一般也不会管后续的跟踪。另外,就厂家而言,经销商遍布全国各地,就算组织培训,也无力顾及所有的区域,更谈不上跟踪考核。除了厂家组织的培训外,一些有实力的经销商会自发组织对店长和导购的培训,一般在周末或者每个月的特定时间举办,但形式类似于部门会议,大家相互交流经验,没有考核,也不会跟踪。而很多小的经销商则根本不在乎培训,在终端市场的销量才是硬道理。 特地陶瓷企业文化专员曾利娟表示,跟踪考核难以开展有其原因。一方面,培训小组每个月都要去不同的地方组织培训,一场培训结束之后,就要立刻投入到下一站培训,所以培训后续的跟踪考核只能交给当地经销商的相关负责人,培训小组会不定期地通过电话沟通了解大致情况。另一方面,参加终端培训的人员一般为店长或者导购,而导购的流失率比较高,也许培训结束后就离职了,每次培训都会出现很多新面孔,没有办法有效地进行跟踪考核。“理论上培训可以从反应层、知识层、行为层、绩效等四个方面进行考核,但在实际操作上存在一定的困难,目前考核的方式一般是考试。首先,有些培训项目很难量化和跟踪,如销售技巧,我们可以通过考试考察学员的知识点是否掌握,但是无法通过考试来考察他们学到的这些东西到底有没有去用,用的效果如何。其次,由于经销区分布广,在资源有限的情况下,对培训对象进行后期跟踪成本过高。此外,培训的成果是否应用与员工所在的工作环境也息息相关。”赵代金认为。 支招: 建立学习组织加强制度保证 与家电、汽车、保险等行业相比,陶瓷行业的培训体系较为落后,培训架构配置、培训课程开发、培训形式创新,以及培训后的考核跟踪等,都需要不断完善。其中,培训后续的跟踪考核是检验培训质量的重要指标,但考核跟踪难的问题一直困扰着各陶企的培训负责人,乃至整个管理层,目前仍然没有行之有效的方法。 要想让培训发挥良好的作用,在企业内部建立相互学习的文化很关键。首先,高层领导必须高度重视培训,鼓励员工乐于分享、相互学习、共同提高,增强内部学习的氛围;其次,必须建立完善的内部培训及考核制度,加以保障。两者相结合,自上而下,搭建一个完善的培训体系;由内而外,把包括内部培训专员的基层管理者,尽可能都训练成合格的“培训师”。不仅要营造相互学习的氛围,还需构建强大的分享沟通平台。

其一:多种形式办培训---目前国外许多着名的大企业在培训上不惜投巨资。重金的投入加快了人才培训的步伐,也直接加速了企业内部素质的提高。他们的做法是:

由于工作的关系,企业经常需要给营销团队进行内训。市场上有很多培训课程,也有专门的培训机构和讲师,但经过一次或者数次培训之后,发现问题并没有解决,只是在培训的时候气氛热烈,但一旦冷静下来,发现培训的东西很难用到实际的营销工作当中去。

1.设置专门培训机构和专职人员。培训部由有经验的培训管理人员组成,下属的培训处有足够人员主抓培训。他们的主要任务:一是为领导提供员工教育的有关信息,如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目及培训的结果。尤其对员工的心理素质的培训更重视,每个学员都要在培训所设置的各种各样的困境中,战胜并超越自我,才能真正占有一席之地。二是负责领导与员工之间的信息交流,培训部定期让员工与领导会面,将自己心里想法及愿望反馈给领导,以缩短他们的距离,为日后工作而交流沟通。三是根据企业决策层的要求,组织员工撰写个人年度培训计划。四是贯彻落实各项培训工作,如把员工教育技能培训分月进行,趣味性培训每月二次等。

那么,企业营销培训该怎么样开展呢?

乐白家,2.认真执行年度培训计划是每年必做的一项工作。企业要求全体员工每年要搞一个自我培训计划,并做到切实可行。如某员工中这样写:1-2月,对企业的内部基本环境和结构做一次调查;2-3月,对自身不足之处和对企业的不满之处做一个系统的总结;3-7月,主要对自己不足之处加以改善;7-12月,对企业的不满之处提出更好的建议。这一培训计划,是在员工提出新一年培训计划基础上,由企业制定,再由员工选择,入电脑写作,再交员工所在部门审核并上报上级部门,最后,由培训主管部门汇总实施。

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3.把培训与晋级、提升、奖金紧密结合。这可以极大地调动员工主动参与培训的积极性。同时还搞了一个员工鉴定表。每年每人都要填写一次,其中是否参加培训为重要一栏,这栏的好坏关系到将来提资晋职的机会。

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4.把培训与奖励政策结合起来。企业规定表上有这样一条:“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者,企业予以解雇,”以此来推动全员参加培训的积极性。

第一、针对性的培训

5.建立网上培训大学。网上大学采用网络技术与传统教学相结合的多媒体教学形式,可以向员工提供“任何人、任何时间、任何地点、任何章节开始、学习任何课程”全新的先进学习模式。网上课程讲解包括了教师授课影像、声音、文字、动画演示等。此外还安排有教师值机,电子邮件和数据库自动答疑等帮助学生理解学习重点。同时所有课程都备有学习光盘,可供学生在不上网状态下使用。

什么叫有针对性,就是要量身定做的,针对核心问题,并能够对症下药的培训方案,尽管很难,但需要这么做。

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